Новости и публикации
Все объекты компании
Дом сдан
Неумирающие мысли
23 Октября 2006«У каждого из нас стратегии существуют еще с
Круглый стол на тему «Какие стратегии работают?», проведенный «Экспертом
Приказано обновиться
Время дефицита стратегий прошло. Сейчас практически любая средняя или крупная фирма может рассказать о своей стратегии или предъявить ее в виде документа. Качество этих документов с точки зрения яркости и актуальности заложенных в них мыслей зачастую весьма высокое. Тем не менее, нельзя сказать, что российский бизнес достиг стратегического благополучия: очень многие стратегические замыслы остаются нереализованными. «Можно вспомнить, например, компанию „Идеальная чашка“, — говорит генеральный директор фирмы „Альт“ Александр Печерский. — Она первой в Петербурге разработала качественную стратегию развития сети кофеен европейского уровня, но не смогла ее в полной мере реализовать и уступила лидирующие позиции конкурентам».
Как продолжает Александр Печерский, «в теории менеджмента отмечалось, что 40% успеха компании зависит от самой стратегии и 60% — от ее реализации. О пропорциях можно спорить, но очевидно то, что крайне важны оба элемента». Вступая в дискуссию, генеральный директор Открытой школы бизнеса Борис Федоров отмечает: «Я не берусь мерить в процентах, однако реализация стратегии точно требует значительно большего количества ресурсов, в первую очередь времени и интеллекта, чем разработка. Создавать стратегии все более или менее научились, а вот дальше начинаются проблемы. С чем главным образом они связаны? С тем, что новая стратегия появилась, а компания осталась прежней, в ней не произошло изменений».
Борис Федоров уверен: первая причина, в силу которой обозначенные в стратегии цели не достигаются, — отсутствие у менеджеров навыков по результативному управлению изменениями. «Вторая причина, — перечисляет Федоров, — это попытка внедрить новую стратегию, сохраняя прежнюю структуру. Под структурой люди часто понимают отделы и дирекции, а на самом деле это правила принятия решений, или, говоря еще проще, распределение власти в компании. Если появляются новые цели и задачи, значит и власть должна перераспределиться, а это вызывает сопротивление. Третья проблема, тормозящая реализацию стратегии, — отсутствие должной поддержки со стороны высшего руководства. Многие
С высказыванием Бориса Федорова трудно спорить, и только одно утверждение вызывает сомнение — о том, что разработка стратегии требует меньше интеллектуальных усилий, чем реализация. Значительная доля успехов и неудач фирмы закладывается именно на стадии разработки. Более того, дефекты в управлении, о которых сейчас было сказано, могут быть частично устранены в процессе работы над стратегией. Сам этот процесс — часть позитивных изменений в фирме.
Стратегия как трубка мира
Редкие фирмы из тех, что присутствуют на рынке хотя бы несколько лет, до сих пор не имеют никаких стратегических установок. Поэтому, когда говорится о разработке стратегий, чаще всего понимается не их создание с нуля, а формализация — развитие и закрепление на бумаге идей, ранее существовавших только в сознании владельцев и
По словам заместителя генерального директора по маркетингу института «Ленгипротранс» Сергея Остонена, после формализации стратегии годовой оборот компании вырос примерно в два раза. «Когда компания перестала быть советской, вышла на открытый рынок, она, конечно, придерживалась
Формализация — это и формирование новых представлений о будущем, и уточнение старых. «В сознании владельцев бизнеса, если этот бизнес успешен, безусловно, существует стратегия, — говорит
То, что является важнейшим преимуществом формализации, иногда воспринимается как недостаток. Известно немало случаев, когда фирмы избегают вдумчивой разработки стратегии, поскольку полагают, что этот процесс спровоцирует конфликт акционеров, имеющих разные взгляды. Но понятно, что избегание таких конфликтов — приближение конца: несогласие между основными владельцами в
«Стратегии зачастую не реализуются потому, что компания не выстраивает горизонтальной и вертикальной цепочки целей, то есть цели подразделений не согласуются друг с другом, — считает заместитель генерального директора компании „Хлебный Дом“ Максим Большов. — Наша компания завершает разработку третьей в своей истории стратегии, и основная сложность в том, что сейчас это дискуссия не только между разными подразделениями, но и разными регионами. Людям надо было за
Допустим, представители московского комбината „Звездный“, также входящего в группу Fаzег, говорили, что мы в Петербурге действуем чрезвычайно странно, продавая бублики по цене мяса. Это недалеко от истины: мы считаем необходимым продавать дорого, и нам со „Звездным“ и другими региональными предприятиями нужно прийти к общей позиции».
Есть еще одна сложность, которой нельзя сторониться, — поиск ответа на наиболее спорные вопросы. «Нередко смотришь стратегию компании, и там вроде бы все есть цели, планы, — рассказывает Александр Печерский, — а потом выясняется: все главные вопросы обойдены стороной». Печерский приводит в пример компанию, которая думала над тем, надо ли серьезно менять свой основной продукт или можно остаться с ним в прежней нише. «Одна часть команды разработчиков уже проектировала новый продукт, а другая часть считала нужным работать в старом русле, — продолжает Печерский. — В стратегии же никаких следов этой внутренней борьбы не было. Но зачем нужен документ, не определяющий развитие фирмы?»
Стратегия, отвечающая на главные вопросы, может быть совсем небольшой по объему и при этом полезной. «Наша фирма — самая динамичная из представленных здесь, потому что она очень молода, — отметил генеральный директор компании „Петрополь“ Марк Лернер, — и когда мы полтора года назад вышли на рынок, я сомневался, стоит ли прописывать стратегию. До этого, работая в больших корпорациях, я видел, как объемные стратегии, в которые вложена уйма времени, пылятся на полках». В итоге Марк Лернер решил: ради взаимопонимания в команде должны быть обозначены видение и главные цели, которых нужно достигнуть примерно в течение трех лет. «Стратегия заняла всего одну страницу, — продолжает он, — но и сейчас, глядя на нее, я доволен. Тактические задачи успели поменяться сто раз, а стратегические
Право на смысл
Было сказано о роли в стратегическом процессе владельцев,
Роксана Янборисова подчеркивает: «Когда стратегия не сформулирована, а существует только в сознании владельцев и
Трудно убедить людей верить в чужие смыслы. «Мы ставили перед собой задачу вовлечь в разработку стратегии сотрудников всех уровней. С одной стороны, происходило каскадирование стратегических целей вниз. С другой стороны, информация и представления о необходимых направлениях развития поднимались наверх», — рассказывает Янборисова. По ее словам, помимо мотивации такой подход дает еще одно преимущество: «По мере роста компании
С таким подходом к формализации стратегии согласен генеральный директор компании «Телекомстрой» Андрей Иконников. «Как мы знаем из классики, цель любого бизнеса — формирование потребителя. А потребителя формируют сотрудники, — отметил он. — И когда
Впрочем, прозвучали опасения, что такая картина слишком благодушна: невозможно договориться с персоналом по всем вопросам развития бизнеса. «Коллеги, но ведь бывают непопулярные стратегии, — сказал, в частности,
«Если непопулярная стратегия спущена в приказном порядке сверху, то она уж точно не будет реализована, — возражает Роксана Янборисова. — Люди, чьи интересы затронет ваша стратегия, просто уйдут. В таких случаях особенно важно привлекать к разработке стратегии сотрудников: тогда у вас появляется шанс убедить их и, возможно, сделать своими союзниками». Наконец, есть еще один важный аргумент в пользу разработки всем миром. «Коллектив не будет считать себя ответственным за реализацию стратегии, которую разработал один или несколько человек, — считает Борис Федоров. Неизбежно сформируется такое мнение: директор все придумал — пусть сам за все и отвечает. Если же мы вместе делали стратегию, то нам понятно, что придется вместе за нее отвечать».
Мнения, прозвучавшие на круглом столе, на наш взгляд, доказывают: напрасно многие предприниматели убеждены, что ориентация на результат — непреложное правило в бизнесе. По отношению к стратегиям можно сказать, что процесс их разработки имеет самостоятельную ценность. Компания уточняет свои цели, учится разбивать их на задачи, получает навыки командной работы и, главное, сокращает дистанцию между владельцами и менеджментом, между менеджментом и остальным персоналом. Таким образом, она готовит себя к достижению любых ориентиров: как стратегических целей, так и плана продаж на ближайший месяц.
Источник — Эксперт Северо-Запад № 39