Кризис как зеркало русского девелопмента

Эти и другие вопросы стали предметом обсуждения на «круглом столе», организованном нашим еженедельником при участии Гильдии управляющих и девелоперов, а также НП «Объединение строителей Санкт-Петербурга». Ведь рецессия — хороший период для профессиональной самоидентификации и разработки новых управленческих моделей: у топ-менеджеров и владельцев предприятий появилось больше свободного времени, чтобы договориться о ключевых понятиях. До сих пор профессии «девелопер» нет в официальном общероссийском классификаторе, а сам термин участники рынка используют весьма вольно. У нас под это определение подпадает и инвестиционно-промышленный холдинг с собственными заводами по производству стройматериалов и подрядными мощностями, и мелкий спекулянт, прикупивший по случаю участок и желающий перепродать его с минимальными затратами на «упаковку».

Между тем классических (в западном понимании) девелоперов, нанятых инвестором для управления проектом за стандартное вознаграждение, в Петербурге практически нет. Стимулирует ли кризис появление таких профессионалов? Или нам по-прежнему ближе натуральное хозяйство, в котором большинство функций, связанных с реализацией инвестиционного проекта, замкнуто на одну компанию?

В дискуссии участвовали классические российские застройщики и представители компаний, построенных по западному образцу, топ-менеджеры многопрофильных инвестиционных структур, fee-девелоперы, а также консультанты.

Илья ЕРЕМЕНКО:
– Большинство отечественных девелоперов сформировались как структуры, стремящиеся сосредоточить максимум функций внутри компании: генподряд, роль заказчика, управление строительством, маркетинг, эксплуатация готовых объектов и даже производство стройматериалов. Следствие этого — узкий взгляд на конкретную «поляну деятельности».

Когда одно предприятие берет на себя все, ему трудно увидеть проект со стороны, в контексте рынка. У такой компании, как правило, нет опыта реализации многочисленных строек в разных районах города, с разным функционалом, разной степени сложности и т.п., которым обычно располагают фирмы, специализированные, к примеру, на управлении сторонними проектами (fee-девелопер).

Это приводит к негибкости затрат, к избыточности штатов, когда приходится оплачивать множество специалистов разного профиля, а при изменении рыночной конъюнктуры лихорадочно сокращать или нанимать персонал.

Другая проблема таких структур — слабый контроль. Со своих спрашивать труднее, чем с контрагентов, обычно жестко ограниченных рамками контракта. В результате в компаниях работало немало слабых специалистов с завышенными зарплатами. Растущий рынок и высокий уровень рентабельности позволяли хвататься за проекты, тщательно их не анализируя, компенсировали неправильное отношение к себестоимости.

На рынке жилья у девелоперов превалировала ментальность генподрядчиков. Многие компании вышли из советского стройкомплекса, поэтому привыкли мыслить категориями производства (адресная программа, загрузка мощностей), а не потребительских предпочтений.

Консалтинг по жилым проектам фактически отсутствовал как таковой. Концепции создавались собственными службами девелопера (см. выше — об узком взгляде). Продажи квартир тоже мало кто отдавал на аутсорсинг.

В сфере коммерческой недвижимости консультанты нашли большее применение, однако концепции зачастую штамповались под копирку или по проектам-аналогам. Новый, предвосхищающий рынок продукт появлялся очень редко.

Наблюдалась некая круговая порука финансовых институтов, консультантов и самих девелоперов. Прогнозы в основном давались в общем тренде. Как можно было не рекомендовать новый проект, если все складывалось так хорошо, а должно было быть еще лучше? Только предъяви красивый бизнес-план в банк и получи ресурс. Многие так и поступали, не особенно задумываясь. Мы, безусловно, недооценивали риски. В результате начинались проекты, которые, скорее, должны были идти в корзину.

Теперь о том, что будет дальше. В первую очередь с рынка уйдут начинающие непрофессиональные девелоперы, которые пришли из финансовых структур или из других бизнесов на волне общего интереса к недвижимости и вели один-два проекта, тоже, как правило, не прибегая к аутсорсингу.

Произойдет частичное перераспределение активов в пользу финансовых институтов и между самими девелоперами. Некоторые компании претерпят обратное превращение в генподрядчиков, тем более что на этом сегодня можно зарабатывать неплохие деньги.

Услуги fee-девелоперов будут более популярны. Безусловно, нужны новые требования к качеству консультантов. Время, когда только что окончивший институт аналитик выдавал концепцию для проекта-миллионника, ушло.

Все это вкупе мы сможем наблюдать на заметно сузившемся рынке — как жилой, так и коммерческой недвижимости.

Кирилл ВЯЗОВСКИЙ:
– Кризис, на мой взгляд, затронул две группы застройщиков. Первая — это небольшие фирмы, которые сейчас просто не имеют «оборотки», не могут из-за этого завершить начатые дома и вынуждены либо идти на поклон в банки, обсуждая невыгодные, а порой и кабальные условия кредитов, либо подмораживать объекты, договариваясь с дольщиками о переносе сроков. Крупные компании пострадали меньше. Дополнительный запас прочности им обеспечивают открытые кредитные линии, облигационные займы и пр. Недвижимые активы, составляющие залоговую массу, позволяют более эффективно общаться с банковским сектором. Однако застройщики, переоценившие рост рынка и начавшие масштабные и долгосрочные проекты, которые требуют значительных вложений на ранней стадии, сейчас испытывают сложности.

Не вполне согласен с коллегой, утверждающим, что девелоперские компании должны быть узконаправленными. Как раз структуры, имеющие в своем составе натуральное хозяйство (подрядные мощности, производство стройматериалов), получают в кризис серьезный финансовый поток от внешних подрядов, позволяющий частично заменить инвестиционные вливания.

Как ни странно, подрядный рынок сейчас очень активен, проводится немало серьезных тендеров, в том числе на бюджетные и промышленные объекты. Безусловно, любая компания использует аутсорсинг в определенном объеме. Мы тоже привлекаем значительное количество специалистов и консультантов, это разумно и целесообразно.

В целом строительный комплекс держится. Продажи жилья происходят в пределах 50-60% от запланированных. Мы с каждым месяцем видим приток клиентов, осознавших, что сейчас неплохое время для покупок. Хотя наши уважаемые клиенты все еще отчасти растеряны и выжидают, когда цены упадут до обозначенной Минрегионразвития планки.

Из-за этого многие новые проекты, где еще не привлекались дольщики, приостановлены. Через год-два это однозначно придет к дефициту и ажиотажному росту цен. Поэтому все уверенно стоящие на ногах компании заняли выжидательную позицию, подморозили новые объекты и завершают в обычном режиме комплексы со сроком сдачи в 2009-2010 гг. Наша инвестпрограмма на этот период не изменилась.

Александр ГАВРЮШЕНКО:
– Мы входим в группу компаний «Евросиб», в основе бизнеса которой — транспорт. Строим сеть логистических терминалов по России. В Питере развиваем автосалоны и технические станции, а также работаем на рынке загородной недвижимости.

Мы пробовали брать на аутсорсинг всех: и консультантов, и брокеров, и генподрядчиков. Например, только в Новосибирске сменили четыре генподрядные организации: никто не уложился в сроки и оговоренную смету, хотя у всех была прекрасная репутация, амбиции и т.п. В итоге стройку завершали наши специалисты. Такая же ситуация возникла, например, и при строительстве терминала в Шушарах.

В загородном секторе мы пытались отдать на аутсорсинг продажи. Но даже в благополучные докризисные времена, подписав договоры с десятью ведущими брокерами, мы сумели продать с их помощью за восемь месяцев пару участков. Сотрудники моего отдела за тот же период реализовали 40-50 наделов.

У каждого свое видение бизнеса. Мне лично не хотелось бы более активно использовать аутсорсинг. Лучше формировать собственные профессиональные компании. С них спросу больше. При случае можно и увольнением пригрозить. Иногда помогает. Когда спрашиваешь генподрядчика, чем он может гарантировать исполнение обязательств по договору, ответ обычно вызывает затруднение. Можно, конечно, утешать себя тем, что русский девелопмент пройдет через горнило кризиса и очистится, выживут только профессионалы и т.п. Хотя это не совсем так. Много профессионалов не выживет. Останутся, наверное, те, у кого денег будет больше, и они смогут купить себе хороших специалистов.

Возможно, кризис поможет нам усилить команду, чтобы и дальше обходиться в основном своими силами.

Анастасия ЯСИНСКАЯ:
– В общем, девелопер в России — больше чем девелопер!
Александр ГАВРЮШЕНКО:
– И это радует: больше возможностей и простора для маневра.
Владимир АНТОНОВ:
– Девелопмент в России действительно сформировался ровно такой, какой был востребован. Значит, нужны были и мелкие фирмы с одним проектом, и крупные многопрофильные холдинги.

Причем эта область бизнеса у нас никогда не была стабильной хотя бы из-за перманентной корректировки законодательства. В 2005-м вступил в силу Градостроительный кодекс, за это время все города разработали генеральные планы, началась подготовка проектов планировки и пр. На всем пространстве нашей огромной страны этот процесс совершенно не стандартизирован, что не позволяет тиражировать от региона к региону девелоперские решения.

Нельзя забывать и о том, как эволюционировали стандарты качества жилья. Это совершенно нормально, но не позволяет систематизировать деятельность девелопера и перевести управление проектами на западную, научную основу.

Однако выход из кризиса, как ни странно, заключается именно в поиске стандартных и тиражируемых решений, позволяющих, в частности, снизить себестоимость строительства. И чем быстрее девелоперы нащупают инновацию, позволяющую добиться этого, тем быстрее оживет их бизнес.

Ирина СОЛОНОВА:
– Давайте коротко подытожим, что у нас происходило в последние три-четыре года бурного роста девелопмента, и, хотя история не терпит сослагательного наклонения, попытаемся представить, что случилось бы с нашим рынком, не разразись кризис.

За последние годы мы действительно вышли на иной качественный уровень девелопмента в Петербурге. Стартовали проекты комплексного развития территорий, причем реализуемые на частные деньги. К ним привлекались консультанты по маркетингу, международные архитекторы, инженеры, специалисты по транспорту, урбанисты и др. Чего еще недавно просто не было.

Что касается слабых сторон наших девелоперских проектов, это прежде всего низкое качество строительных работ, в том числе вызванное желанием строить побыстрее на растущем рынке. Большинство заявленных концепций были ориентированы именно на количественные, а не качественные показатели. Мы помним ту гонку, когда практически еженедельно появлялись новости об очередном проекте-миллионнике.

Настораживали и малые сроки реализации проектов комплексного освоения территорий. Отчасти их диктовало государство, реализуя на торгах участки с максимальным сроком освоения 10 лет. За рубежом подобные проекты реализуются минимум в течение 25 лет, что позволяет рынку поглотить весь объем возведенного жилья.

Поддержка государства в части создания инфраструктурных объектов недостаточна, по сути решение всех инженерных и транспортных проблем ложится на плечи девелопера, в то время как за рубежом он приходит уже на готовую площадку и начинает строить. Жесткие ограничения наших СНиПов делают практически неприменимыми в строительстве прогрессивные западные модели. В результате у нас получаются очередные кварталы Ржевки-Пороховых, от которых очень и очень сложно уйти инвестору, даже если он этого хочет.

Если бы не кризис, в городе, я думаю, уже в 2010-2015 гг. появились бы лакуны с глубочайшими транспортными и социальными проблемами, а цены на жилье имели бы тенденцию к снижению, потому что число заявленных проектов не соответствовало бы платежеспособному спросу.

В нынешних условиях для проекта становится ключевой стадия преддевелопмента, потому что теперь цена ошибок особенно высока.

Ирина ШАРИПОВА:
– Совершенно согласна. Кстати, компании, которые сегодня чувствуют себя на рынке довольно уверенно, как правило, имеют отношение к финансовой сфере, и не только потому, что таким образом они получают доступ к кредитам. Они более серьезно подходят к проектированию, разработке концепции, финансовой модели и пр., потому что имеют больше знаний. Их проекты структурированы с умом и детально фазированы. Да, все это стоит денег и требует времени, но когда мы говорим о крупных многомиллионных стройках, лучше продумать все с самого начала.

Марк ЛЕРНЕР:
– В двух словах о том, что такое fee-девелопмент. Это когда профессиональная команда оказывает услуги в области развития проектов на аутсорсинге. На Западе, где есть четкое деление между инвесторами, обладающими финансовым ресурсом, и компанией, оказывающей услуги по преобразованию территорий, fee-девелопмент очень развит. У нас, как уже говорилось, исторически доминируют универсальные структуры.

И если мы проанализируем успешные петербургские проекты, то они в основном реализованы именно многопрофильными холдингами, давно присутствующими на рынке. Однако на карте города еще очень много серых пятен с хорошим потенциалом развития. Причем собственники этих территорий зачастую не профессиональны.

За годы роста у них сформировались совершенно неадекватные запросы и убеждение, что они сидят на золоте. Отказываясь от действительно выгодных предложений по покупке участков, они брались девелопировать сами. Нанимали того, кто под руку попадался. В результате директором по развитию территории мог стать риэлтор, который провел пару крупных сделок, а проектировщиком — какой-нибудь знакомый, не имеющий представления об ограничениях, присутствующих на участке.

Собственник, безусловно, экономил деньги и через год-два получал криво-косо собранный пакет разрешительной документации. Когда анализируешь конечный результат, становится страшно. Все ошибки, которые можно допустить, допускаются. Плохо продуманных и организованных проектов сейчас, увы, очень много. Большинство из них так и не доходят до стадии реализации. Для собственника это выброшенные деньги.

И кризис обнажил эту ситуацию. Надеюсь, теперь владельцы участков начнут понимать, что им либо надо продать все, либо нанимать профессиональную команду. Fee-девелопер — это прежде всего организатор с большим багажом реализованных проектов.>

Анастасия ЯСИНСКАЯ:
– Где ж таких взять?

Марк ЛЕРНЕР:
– Они зарождаются. Я считаю, что наша компания — такая. Пусть мы тоже совершаем ошибки, но уж всяко являемся на порядок профессиональнее самостийных девелоперов.

Дмитрий СИНОЧКИН:
– Джип — это машина, которая застрянет там, куда другая просто не доедет. Поэтому и цена ваших ошибок будет выше, если они случатся.

Марк ЛЕРНЕР:
– Это как и вопрос гарантий. Получим ли мы 40% годовых, наняв вас — таких умных? Но ведь когда вы приходите к врачу, особенно по рекомендации, вы ему доверяете, а не спрашиваете про гарантии.

Дмитрий СИНОЧКИН:
– Боюсь, инвестор вас в этом случае не поймет.

Марк ЛЕРНЕР:
– Жизнь постепенно все расставит по местам. Кстати, есть идея создать в рамках ГУД саморегулируемую организацию девелоперов. Это позволит стандартизировать функции, популяризировать эту услугу и донести ее до собственников участков.

Владимир ВИШНЕВСКИЙ:
– Я считаю, что fee-девелопмент нам сегодня необходим. Надо сказать, что у профессионального девелопера есть еще одна существенная компетенция — это умение привлекать финансирование, чрезвычайно важное вне зависимости от того, кто является заказчиком: банк, инвестор или собственник объекта. Такое умение позволяет выживать и побеждать на конкурентном рынке.

Олег БАРКОВ:
– Давайте на время забудем о кризисе, чтобы понять: за десятилетие девелопмент в Петербурге прошел такой путь, на который европейским странам потребовалось минимум 60 лет. Однако наша страна очень сильно отличается от «развитого» мира, на который мы привыкли ориентироваться. Это объективная специфика, и, даже когда мы разрешим все глобальные проблемы и станем поголовно богатыми и успешными, мы все равно сохраним свои особенности. Поэтому выстроить до конца схему работы, как это принято в Европе или в Северной Америке, у нас не получится. К примеру, ни в одной развитой стране вы не найдете специалистов по взаимодействию с «Водоканалом» или «Ленэнерго» или же по переделке генерального плана, там эти проблемы решены системно на уровне города. Наши же универсальные кадры способны преодолевать любые преграды. И когда я слышу, что компания стремится работать по-западному, меня это немного коробит, это некий признак второсортности. Надо строить разумный бизнес, приспособленный к реалиям своей страны. Кстати, фирмы, которые мегауспешно работают где угодно, терпели и будут терпеть фиаско в России, если не понимают нашей специфики. Но если вы построили успешный бизнес у нас, вы совершенно точно будете успешным в любой развитой стране.

В западных компаниях, которые прошли не через один кризис, не случайно разделяют инвестиционный, девелоперский и генподрядный бизнес, даже если они раньше существовали в рамках одной структуры. Там выработаны модели, позволяющие обеспечить устойчивость в циклических кризисах.

К сожалению, то, что происходит сейчас в нашей стране, — это не типичный циклический кризис, а элемент кризиса глобального, последствия которого до конца не знает никто. Думаю, что большинство девелоперских компаний выживет. Но все будет зависеть от платежеспособного спроса — как населения, так и государства, которое во всех экономиках является одним из важнейших участников девелопмента.

Ольга КОПЕЙКИНА:
– Мы являемся специализированной девелоперской компанией в структуре группы Jensen и развиваем два проекта: многофункциональный комплекс «Петровский Арсенал» в Сестрорецке и индустриальный парк в Конной Лахте. Общая сумма инвестиций — полмиллиарда долларов. Мы выполняем функции заказчика, застройщика и инвестора, а Jensen обеспечивает финансирование путем создания фондов из денег частных западных инвесторов. Поэтому, как минимум с финансовой точки зрения, наша компания ближе к западному девелопменту. Что касается избытка персонала, то в нашем штате всего 17 человек, а до недавнего времени было восемь.

Прозрачная схема инвестиций и наличие иностранного капитала задает некоторые стандарты бизнеса. Мы работаем по 214-му закону. Наличие фонда позволяет нам отнести начало жилищных продаж в «Петровском Арсенале» на конец этого года, поскольку сейчас ситуация для их старта не самая выгодная, и обойтись при этом без привлечения довольно дорогих и высокорисковых денег.

Алексей ЛАЗУТИН:
– К вопросу о том, на кого ориентироваться: на Запад или на Россию. Все зависит от того, с кем девелопер работает. Если он занимается инфраструктурным проектом по госзаказу, то должен быть самобытным, российским и помнить, что кроме интересов самих участников рынка есть интересы государственного аппарата и пр. Если заказчик западный, надо стать понятной ему, прозрачной и четко структурированной компанией. И это означает, что на рынке будут развиваться и многопрофильные «монстры» (в хорошем смысле этого слова), и компактные команды молодых активных управляющих проектами.

Александр БРЕГА:
– Отечественный девелопер отличается от западного прежде всего менталитетом. У нас разные и взгляды на жизнь, и подходы к бизнесу. Я согласен с Олегом Барковым, что не стоит переучиваться друг у друга, надо не подражать, а брать лучшее.

Хочется, чтобы из кризиса мы вышли мудрыми. Думаю, каждый из нас был участником веселого застолья, обернувшегося похмельем: чем больше выпьешь вечером, тем тяжелее утром. Сейчас на рынке похожая ситуация. К сожалению, 2006-2007 гг. и отчасти 2008-й стали временем затянувшейся эйфории, неизбежно имеющей оборотную сторону. Наверное, больше мы уже не станем так пить вечером.

Будем аккуратнее и консервативнее, особенно при приобретении крупных проектов, но зато начнем жить спокойно, ровно и утром просыпаться с хорошим настроением и не с больной головой.

Участники «круглого стола»
Илья ЕРЕМЕНКО,
генеральный директор Praktis Consulting & Brokerage
Кирилл ВЯЗОВСКИЙ,
вице-президент холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ»
Александр ГАВРЮШЕНКО,
генеральный директор компании «Евросиб-Девелопмент»
Владимир АНТОНОВ,
директор по развитию компании Setl City
Ирина СОЛОНОВА,
директор по консалтингу GVA Sawyer
Ирина ШАРИПОВА,
директор по развитию ООО «ЦМС-Девелопмент»
Марк ЛЕРНЕР,
генеральный директор компании «Петрополь»
Владимир ВИШНЕВСКИЙ,
директор по управлению инвестиционными операциями в области недвижимости «ВТБ-Девелопмент»
Олег БАРКОВ,
генеральный директор компании «Knight Frank Санкт-Петербург»
Ольга КОПЕЙКИНА,
директор по развитию компании «Сестра Ривер Девелопмент»
Алексей ЛАЗУТИН,
директор по коммерческой недвижимости Becar Realty Group SPb
Александр БРЕГА,
генеральный директор ЗАО «Мегалит»
Александр ВОЛОШИН,
руководитель отдела инвестиционного консалтинга компании ASTERA St.Petersburg
Илья ЛОГИНОВ,
директор по маркетингу компании «Мир недвижимости»
Дмитрий СИНОЧКИН,
шеф-редактор «НП», модератор
Анастасия ЯСИНСКАЯ,
главный редактор «НП», модератор