Конкуренты, они же – партнеры

Недвижимые активы, перешедшие к банкам в качестве залогов по проблемным кредитам, оцениваются в масштабах России в десятки миллиардов долларов (точнее не скажешь, потому что объем просроченных ссуд и степень их проблемности не афишируются). Поскольку это сомнительное богатство — отчасти юридически спорное или просто неликвидное — сейчас невозможно выгодно продать, банки надолго становятся основной силой на рынке недвижимости. Со временем они выделят в портфеле набранных активов наиболее перспективные и сформируют на их основе доходные проекты в сфере недвижимости. Девелоперы не только смирятся с появлением сильных конкурентов, но и помогут им.

Подготовка к игре
«В течение 2009 года банки решали одну из первоочередных задач — получение прав на залоговые активы, — говорит управляющий директор Банка ВТБ Александр Ольховский. — В результате досудебных процедур и судебных процессов она в основном решена: банки стали владельцами залоговой недвижимости- фактическими или потенциальными».
Параллельно решались организационные вопросы — создавались структуры, ответственные за недвижимые залоги. У кого-то необходимые структуры уже были, например компания «Газпромбанк Инвест» до кризиса управляла проектами Газпромбанка в области недвижимости и к сфере ее деятельности логично добавилась работа с залоговыми активами. Кто-то образовал управляющие компании специально под новые функции: появились «ВЭБ-Инвест» (подконтрольна Внешэкономбанку и управляет в том числе активами Глобэксбанка), «Сбербанк Капитал», «ВТБ Долговой центр» (обе компании аккумулируют разнопрофильные проблемные активы, не только недвижимые).
Во многих банках, например в «ВТБ Северо-Запад», залоговые активы находятся в ведении действующих служб и департаментов, специальные структуры не создаются. «В головном банке усилен блок, занимающийся управлением непрофильными активами, а в ключевых регионах выделены группы, которые работают с конкретными объектами», — прокомментировал первый зампред «ВТБ Северо-Запад» Евгений Новиков.

Таким образом, весь прошедший год ушел на подготовительную работу и только сейчас банки могут приступить к решению основного вопроса — что делать со своей недвижимостью.

Не будьте консерваторами
«Часто обсуждается вопрос, будут ли банки крупными, активными и профессиональными участниками рынка недвижимости, — рассуждает Александр Ольховский. — Ответ, как мне представляется, состоит из трех частей. Крупными участниками они будут точно. Активность зависит от рыночной ситуации, профессионализм — от того, кого банк привлечет к управлению залоговым имуществом». Как уточняет Ольховский, крупными операторами недвижимости будут те банки, которые являются крупными на рынке кредитов, что логично. Их имена не составляют тайны — достаточно взглянуть на банковский топ-рейтинг.

Исключение составят, видимо, банки с зарубежным капиталом: они традиционно избегают непрофильных активов. Среди российских банков тоже будут те, кто посчитает работу с недвижимостью стратегически неверной. «Мы не рассматриваем удержание актива как привлекательную ситуацию, — отмечает Евгений Новиков. — Для нас это вынужденная мера, вызванная тем, что выгодно реализовать недвижимость в условиях падения рынка сложно». Таким образом, присутствие банков на новом рынке разделится на две категории — долгосрочное и среднесрочное (вплоть до восстановления спроса или появления возможности продать пул залогов той или иной структуре). Что касается активности этого присутствия, то она, в свою очередь, зависит от стратегии, выбранной по отношению к объектам владения. Таких стратегий три: продажа актива (временно невозможная), консервация или развитие.

Экономическая выгода предполагает выбор третьей стратегии, экономическая ситуация склоняет ко второй. Когда инвестиционные риски чрезвычайно высоки, банку проще заморозить актив, особенно если речь идет не о строящемся объекте, а о голом участке земли. Массовый выбор стратегии консервации будет означать, что солидная часть недвижимости просто выпадет на несколько лет из экономического оборота. С таким развитием событий не согласны традиционные игроки рынка — девелоперы. Они подталкивают новых конкурентов к тому, чтобы те вели себя активно. Партнерство с банками дает девелоперским компаниям возможность участвовать в новых перспективных проектах и в конечном счете развиваться на сложном рынке.

Общее дело
«Стратегия консервации актива была бы разумной, если бы подготовка проектной и градостроительной документации занимала шесть-семь месяцев, — замечает президент Холдинга RBI Эдуард Тиктинский, — на что многие и рассчитывают. А на самом деле этот процесс занимает два года, поэтому не начать его сейчас — значит не выйти на растущий рынок своевременно». По словам генерального директора компании «Петрополь» Марка Лернера, «невозможно получить объект и ничего с ним не делать. Активом обязательно надо управлять, иначе он потеряет свою стоимость».

Тиктинский говорит, что ведет активные консультации с несколькими банками по вопросам партнерства. Это меньше, чем принятые решения, но больше, чем отсутствие диалога, как раньше. «Полгода назад дискуссия с банками о кооперации была невозможна, — рассказывает Лернер. — Люди говорили, что у них все хорошо, что проблемных кредитов они почти не выдавали, и, вообще, вот-вот начнется рост. Сейчас пришло четкое осознание, что рост не начинается, проблемных кредитов много, проблемных недвижимых залогов — не меньше, а стратегий по управлению ими в банках нет, есть одни вопросы. Это осознание сформировало почву для конструктивного разговора».

Девелоперы понимают, что передать сторонней неаффилированной компании объект в управление — сложное решение для банков. «Любая российская компания стремится держать имущество и процессы под контролем, и нужны механизмы, которые это учитывают», — поясняет Лернер, добавляя, что такие механизмы существуют. По его мнению, оптимальное решение для рынка — создание двухуровневых структур, специальных подразделений по работе с недвижимыми залогами, возглавляемых сотрудниками банка и привлекающих на условиях аутсорсинга игроков рынка недвижимости. В этом случае функция банкиров — контроль и коррекция процессов, функция девелоперов — проектный менеджмент. Марк Лернер подчеркивает условие, обязательное для успеха описанной схемы: возглавлять такие подразделения должны иные банковские топ-менеджеры, нежели те, что выдавали проблемные кредиты или оценивали риски по ним. «Актив не может быть обременен прошлой историей и убытками. Он должен поступить в подразделение по нулевой оценке, что мотивирует людей на повышение стоимости и в целом на объективные решения», — убежден девелопер.

Другое условие успеха — грамотный механизм выбора аутсорсера. С этой точки зрения Марк Лернер делит все проблемные активы на две группы: девелоперские проекты (земля и недострой) и бизнес, который уже способен генерировать денежный поток (прежде всего — достроенные торговые и бизнес-центры). В первом случае нанимается fee-девелопер, во втором — asset-менеджер. Функции fee-девелопера — оценить объект, разработать для него стратегию (с учетом места), нанять подрядчиков, достроить и вывести на рынок, в то время как asset-менеджер решает вопросы позиционирования, рекламы, привлечения нужных арендаторов — словом, получения прибыли от бизнеса и ее максимизации. «На рынке есть эффективные компании обоих типов, — отмечает Лернер. — Их немного, но хватит даже для того, чтобы выбирать аутсорсеров по тендеру».

Эдуард Тиктинский уточняет, что, какой бы ни была организационная схема кооперации, условием эффективности являются партнерские отношения, то есть участие обеих сторон в результате. «Допустим, вы вносите в партнерство участок земли и получаете на выходе долю в квартирах или в деньгах, — объясняет он. — В этом случае банк уверен, что получит свои бонусы от роста рынка. И уже сейчас актив не простаивает — по нему оформляется градостроительная и проектная документация».

Александр Ольховский согласен с тем, что привлечение девелоперских компаний в той или иной форме — перспективный механизм для банков. «Я за то, чтобы любым делом занимались профессионалы. Создание успешного девелоперского бизнеса с нуля занимает не месяцы, а годы», — подчеркивает Ольховский. Безусловно, часть банков пойдет по другому пути — они будут нанимать специалистов по недвижимости в свои департаменты и управлять активами самостоятельно. «Это будет означать только то, что они недолго продержатся на нашем рынке, — считает Тиктинский. — Девелоперский бизнес — командный, наем отдельных специалистов ничего не дает».

На троих
«Как изменит рынок присутствие на нем крупных банков? Никак, — рассуждает Эдуард Тиктинский. — Одни игроки уйдут, другие придут. Простая замена». Александр Ольховский, однако, полагает, что изменения произойдут: «Кредитующие подразделения переоценят свои подходы к рискам в области девелопмента». Это значит, что оценка рисков по отношению к проектам в области недвижимости не будет завышенной, как в данный момент, и не окажется заниженной, как до кризиса. «Более глубокое знакомство банкиров со спецификой этого бизнеса приведет к тому, что будут финансироваться качественные проекты, которых после кризиса на рынке станет больше», — резюмирует Ольховский.

Необходимость кооперации по управлению залогами поможет банкам и девелоперам возобновить прерванные отношения кредиторов и заемщиков: совместная работа укрепляет доверие, а доверие способствует выдаче займов. Зато и роль девелоперов на собственном рынке изменится: конкурировать самостоятельно, не вступая в альянсы, будет сложнее. Возрастет цена входа на рынок: он укрупнится. Девелоперы, временно ушедшие с рынка, вряд ли смогут вернуться.

Консолидированным рынком легче управлять. Возможно, в тесном кругу банки, девелоперы и третья сила — государство — сформируют механизмы, способные сгладить болезненные скачки цен и деловой активности в сегменте недвижимости, неизбежно сменяемые новыми банкротствами и проблемными кредитами. В Петербурге во время кризиса роль города в отрасли возросла — он стал крупным заказчиком строительства. Соответственно он может влиять на ситуацию в том числе рыночными методами. Это возможное влияние, которое сейчас является предметом оживленных дискуссий между профессионалами, потенциально важнее расклада сил в коммерческом сегменте.